Журнал «Умное производство» является по своей сути профильным изданием для инжиниринговых компаний из числа национальных лидеров, работающих на российском рынке. Есть много вопросов, которые лучше решать сообща. Сегодня «Умпро» сверяет часы с компанией «Вебер Комеханикс». Мы беседуем с исполнительным директором компании Алексеем Евгеньевичем Лицовым.
— В нескольких номерах «Умпро» идёт дискуссия о необходимости координации усилий инжиниринговых компаний с целью изменения правил, сложившихся при утверждении Федеральных целевых программ. В частности, шла речь о необходимости корректировки законодательства с целью закрепления обязательности в проектах ФЦП технологической части, которая должна включать не только оборудование, но и затраты на компьютеризацию и софт, инжиниринг. По подобию сложившей практики в строительстве затраты на инжиниринг должны укладываться в определенный процент. Как вы считаете?
— Это вопрос неоднозначный. Еще недавно для наших промышленников, которые имели наработанные кооперационные и сбытовые связи, главным было производить, т.е. выдавать продукцию с более или менее приемлемым качеством. Сейчас, когда экономические границы стали более открытыми, серьезно ужесточилась конкуренция даже на закрытых рынках, изменились требования и к ведению машиностроительного бизнеса, и к качеству инвестиций. В этих условиях инжиниринг естественным образом становится все более востребованным. А если сейчас закрепить законодательно, что, допустим, 5–10 процентов от общей стоимости проекта должны составлять затраты на инжиниринг, это спровоцирует появление отдельных организаций, через которые эти деньги будут известным образом «осваиваться». И на этом все закончится.
Что касается технологической части в проектах ФЦП, то в настоящее время она выполняется скорее символически. Используются крайне упрощенные методики расчета количества оборудования, очень обобщенно делается анализ требуемых качественных характеристик. Это ведет к известным отклонениям от результата при последующей реализации, о которых в последнее время стали говорить в правительстве. Поэтому мы выступаем с предложением по формулированию требований к составу и содержанию технологической части проекта. В том числе необходимо предусмотреть последующий авторский надзор и ответственность за принятые решения. Это поможет сделать рынок инжиниринговых услуг более «цивилизованным» и позволит повысить эффективность государственных инвестиций, направив их на действительные узкие места в производстве ВВиСТ.
Отсутствие технологической части проекта либо выполнение ее формально, для «галочки» — это всегда большие экономические потери, т. к. экономическая эффективность предприятия во многом определяется экономической эффективностью производственного процесса, которая неразрывно связана с технологией.
— Как Вы считаете, понимание этого в среде директоров и собственников промышленных предприятий появляется?
— Считаю, что определенный прогресс есть. Это связано с повышением требований к качеству управления. Для себя мы это осознали при разработке одного из наших первых проектов, который мы делали по робототехнике самостоятельно, как компания-интегратор. Заказчиком выступало не государственное предприятие, а частная компания. Определяющим фактором для этой компании была себестоимость выпуска единицы продукции, причем внедрение робототехнических комплексов или использование неквалифицированных рабочих из Средней Азии было равнозначным решением. В результате технологических и экономических расчетов собственники предприятия выбрали роботов как более эффективный вариант для бизнеса.
— Стало быть, машиностроение в России вне созданных государственных корпораций вполне жизнеспособно?
— Из чего складывается благосостояние ведущих западных стран? Основной вклад дают не гигантские концерны, а малый бизнес и множество средних узкоспециализированных компаний, продукция которых используется в высокотехнологичных отраслях по всему миру. Эти продукты — лидеры в своих областях, они активно поставляются на экспорт и имеют высокую добавочную стоимость.
В 2000 году, когда после девальвации 1998 года отечественная промышленность динамично развивалась, причем как крупные, так и средние и небольшие компании, была основана компания «Вебер Комеханикс». Компания росла и развивалась вместе с такими частными компаниями. Многие клиенты, с которыми мы работали в первые годы, из мини-фирм с 3 — 4 сотрудниками в компании со штатом в несколько сотен человек и с многомиллиардным оборотом. Мы вместе с ними проходили все этапы развития. Сейчас это группа компаний «Вебер Комеханикс».
Мы традиционно больше работаем с частными предприятиями, там, где инвестиции должны давать хороший результат, где высокий уровень требований к качеству решений. Изначально ставили перед собой задачу стать системным партнером по основным технологическим переделам.
— Машиностроительное предприятие — это один из самых сложных видов бизнеса. В состоянии ли инжиниринговая компания иметь компетенции по всем технологическим переделам?
— Для себя мы взяли стратегию развития компетенций в основных направлениях металлообработки, таких как заготовительное производство, листообработка, механообработка и сварка. Это позволяет своими силами решать до 80% задач в области машиностроения. Для разработки решений по логистике, термообработке, гальванике у нас проверенный пул партнеров из узкоспециализированных компаний, с которыми мы сотрудничаем.
До последнего времени около 30% в объеме поставляемых нами решений занимала механообработка. Сейчас ситуация на рынке такова, что многие предприятия стараются откладывать необходимость принятия решения по инвестициям в большинство производственных переделов, но механообработку в случае нехватки мощностей наращивают. За счет этого рынок металлообрабатывающего оборудования более живой. На сегодняшний день у нас доля механообработки подросла до 50%. Но при этом мы стараемся активно работать по всему спектру.
— Если вы традиционно взаимодействуете с предприятиями частного сектора, как меняются подходы, если вам необходимо работать с госсектором?
— С госпредприятиями мы начали плотно работать в 2009-2010 годы. Мы стараемся находить заказчика, которому интересны именно наши подходы, т. е. которому нужно не просто освоить средства и поставить красивые станки, а требуется эффективное решение. Эффективность оценивается прежде всего с точки зрения экономики как первоначальных инвестиций, так и дальнейших эксплуатационных затрат, что влияет на себестоимость выпускаемой продукции.
— Таких компаний, как ваша, по нашим подсчетам, всего около десяти на всю страну. У вас есть собственная методика проектирования производственных систем?
— Есть особенности проектирования предприятий, и здесь у нас разработана своя авторская методика. По большому счету, общий теоретический аппарат проектирования был выработан достаточно давно. Возьмите любой поздний советский справочник по организации машиностроительных производств, его основные положения будут актуальны и сейчас.
Сошлюсь и на собственный пример. Когда я пришел после института работать на завод, то достаточно плотно работал с архивом предприятия — мне это было нужно для диссертации. И я нашел очень интересный труд — обоснование выбора технологии обработки одной из деталей, причем сравнивались несколько видов шлифования. Толстая папка, по уровню — как современная магистерская диссертация, где при сравнении трех типов обработки рассматривались как технические, так и экономические аспекты, даже присутствовал рисковый анализ. Выполнена эта работа была в 1952 году! Если брать уровень инструментария, который использовался тогда при принятии управленческих решений (и с точки зрения техники, и с точки зрения экономики, инвариантности предлагаемых решений), с тем, каким этот уровень стал, то можно констатировать, что, к сожалению, технические решения стали принимать гораздо менее взвешенно.
У нашей компании есть перспективная методика, позволяющая оперировать большим количеством деталей (до десятков тысяч) при разработке технологических процессов и расчета производственных мощностей. Если рассматривать классические методы проектирования машиностроительного предприятия, то, как правило, они используют разработку технологических процессов и выбор оптимальных технических характеристик оборудования, основываясь на ограниченной группе деталей. При этом, детали разбиваются по группам, пишется типовой технологический процесс, и дальше он разворачивается на каждую деталь, используя различные методики, чаще всего метод экспертных оценок.
Мы используем математический аппарат собственной разработки. Детали не разбиваются на подгруппы, а создается массив конструктивно-технологических признаков всех деталей. Далее уже работаем с ним, целиком используя методики численного моделирования, основанного на комбинированных генетических алгоритмах.
Что это дает? Если метод группового описания технологического процесса, как правило, дает погрешность 10-12% между деталями в группе, то, по нашей практике мы достигали сокращения погрешности до 4-5%. Всегда ли востребована такая точность? К сожалению, не всегда.
Если рассматривать комплексное перевооружение или строительство промышленного объекта под ключ, нужно понимать, что срок проекта составляет, как минимум, 2-3 года. Сначала необходимо пройти стадию проектирования, строительства или реконструкции, затем стадию внедрения оборудования и, наконец, выход на промышленную эксплуатацию. В тех реалиях, в которых сейчас работают предприятия, не всегда позволяют вести точный горизонт планирования на такие сроки. Поэтому бессмысленно планировать с точностью до пяти процентов, если неизвестно, что будет через два года.
— Мне кажется мы подошли к главной проблеме проектирования машиностроительных предприятий. От идеи до запуска предприятия всегда по определению проходит несколько лет. За это время в условиях рыночной экономики многое что происходит. И конце пути может оказаться, что ваша продукция не нужна. Да и при создании завода всегда есть дилемма: создавать предприятия для мелкосерийного производства, с соответствующими издержками, или проектировать предприятие для массового производства, которое способно выпускать дешёвую продукцию, но у которого неизбежны проблемы с переналадками. Как вы решаете эту проблему?
— Та переменчивая среда, в которой работают предприятия наших заказчиков, стимулировала нас к созданию методики разработки перспективной производственной программы, когда предприятие не может сказать, что оно будет производить в течении трех-пяти лет, а мы в своих проектных решениях должны так или иначе строить картину будущего. Наша методика основана на ретроспективном анализе колебаний программы выпуска по существующим изделиям, из которых мы выделяем конструктивно-технологические признаки. Согласовываем возможные конструктивные изменения изделий со службами главного конструктора и главного технолога предприятия. После чего создаем математические модели, отражающие тренд производственных программ изделий и их деталей, корректируя их программу выпуска с результатами маркетинговых исследований. Рассматриваются фактические и прогнозные отраслевые макроэкономические показатели, инвестиционная программа потребителей продукции. Кроме технических специалистов к этой работе активно привлекаются специалисты служб маркетинга и сбыта предприятия.
— Эта процедура формализована?
— Конечно. Все этапы проектов идет по разработанным методикам, которые согласовываются с заказчиками при подписании технического задания на проект. Кроме того, для вовлечения главных специалистов предприятия и всестороннего обсуждения полученных моделей после каждого этапа работы мы инициируем совещание, на котором делаем доклад и просим выступить главных специалистов с комментариями и замечаниями. Если вспомнить признанных индустриальных теоретиков, например, того же Голдратта, у него есть «картина будущей реальности», которую нужно построить, даже если ты не собираешься ее использовать.
— А вы используете в своей работе разработки Элияху, Моше, Голдратта, другие индустриальные системы?
— Здесь нужно понимать, что та же самая «теория ограничений систем» больше связана с управлением производством. Во всех примерах в книгах Голдратта рассматривается существующее производство, сложившееся на настоящий момент со своими системными ограничениями, и нужно понимать, как с ними жить. У нас еще не было проектов, когда заказчик просил нас специально смоделировать такое «узкое место», вокруг которого он дальше будет строить производство. С другой стороны, при комплексном проектировании узкие места определяются сами собой из наиболее дорогостоящего и сложного оборудования.
Не всегда ставится задача спроектировать новое производство, хотя эта задача наиболее интересная. Сейчас больше востребован технологический аудит, во время которого и происходит изучение «узких мест» производства.
Помните, в свое время Ленин ругал Тейлора за то, что тот дал инструмент для капиталистов, чтобы выжимать соки рабочего класса? Американский инженер Ф. Тейлор в начале 1900-х годов говорил, что вся экономика постоянно загруженного предприятия висит на острие резца, потому что если посмотреть, как идет фондоотдача, то режимы резания напрямую определяют, насколько производительно и ритмично работает производство и соответственно владелец завода получает прибыль.
Если смотреть с точки зрения оптимизации режимов обработки, эффективности загрузки предприятий, то по нашему опыту практически всегда можно повысить на 20-30% производительность участка металлообработки, штамповки, заготовительного производства, лазерной, плазменной резки, гибки — за счет режимов обработки и проведения организационных мероприятий путем детального анализа конкретной операции технологического процесса.
Конечно все предприятие анализировать такой методикой в рамках внешнего аудита — утопия, т. к. потребует одновременно огромных ресурсов. Задача должна решаться постоянно, другими словами эволюционно, путем непрерывного повышения эффективности производства технологическими службами предприятия. В рамках аудита мы расшиваем узкие места, которые ограничивают производительную мощность всего предприятия, а не отдельных участков.
И если мы определяем, что это узкое место на предприятии, и проблема в металлообрабатывающем оборудовании, то существует методологический аппарат, которому уже не один десяток лет. У нас были примеры, когда производительность станка была увеличена в 2-3 раза за счет изменения стратегии обработки деталей. В идеале производственника тормозить должен только сбыт.
У нас в группе компаний есть команда «Вебер инжиниринг» — это отдельное юридическое лицо. В ней работают выходцы из технологических служб профильных департаментов нашей компании. В каждом направлении есть свои технологи. Естественно, что при определенном уровне роста квалификации специалиста ему становится несколько тесно работать в одном направлении. И тогда специалист уже претендует на уровень не просто инженера-технолога, а на компетенцию главного инженера проекта в рамках своего передела или в рамках проекта в целом.
— Какие успехи у вас достигнуты в других переделах, например, в сварке?
— Хвастаться не будем, расскажу не об успехах, а о том, в каком направлении мы планируем развиваться. В 2012 году мы приняли значимое решение о том, что по направлению роботизированной сварки мы переходим от дистрибуции, когда внедряются, условно говоря, чужие наработки, на уровень интеграции, когда мы, используя стандартные комплектующие, сами собираем робототехнические комплексы. Не секрет, что роботы сами по себе — продукция массового выпуска. Если рассматривать робототехнические комплексы, роботы составляют 30-40% от конечной стоимости проекта. Все остальное — позиционеры, кондуктора, сварочные источники, специализированная оснастка. Мы приняли решение, что комплекс надо изготавливать либо самостоятельно, либо проектировать, чтобы металлоконструкции и оснастку изготавливали под нашим контролем. Это повышает нашу ценовую гибкость с точки зрения работы с рынком. Соответственно, к нам стали предъявляться очень серьезные требования по инженерно-техническому составу — одно дело внедрять и поддерживать, а другое — разрабатывать. Пришлось развивать свою конструкторскую службу. С тех пор мы наращиваем компетенции, повышаем уровень технических решений. В год мы внедряем до десяти таких комплексов собственной разработки.
Чтобы показать свои возможности по этому направлению, на выставке «Металлообработка» мы демонстрируем на стенде не просто роботов, которые обслуживают станки, а стараемся показать «класс». Три года назад мы одними из первых в стране показали «роботизированный бар». За визитку посетителю выдавали жетон, он подходил к бару, выбирал напиток, робот ему его изготавливал и подавал.
В качестве хобби специалисты нашей компании собирают радиоуправляемых роботов и участвуют в «Битве роботов», причем уже не раз побеждали в соревнованиях высокого уровня. Роботов создают здесь же у нас в демонстрационном зале.
— То есть, у вас есть собственное производство?
— В демозале «Вебер Комеханикс» мы проводим первоначальную сборку и наладку робототехнических комплексов. Здесь у нас расположен сварочный участок, есть станки для обработки труб, участок мехобработки, т. е., по сути, небольшой завод. Мы пошли на открытие демонстрационного зала в 2007 году, поскольку многие предприятия, наши клиенты требовали апробации предлагаемых решений. Если проект сложный, не всегда это было можно продемонстрировать на уже существующем производстве. В демозале все можно протестировать, изготовить опытные детали и оценить качество конечной продукции.
— Сегодня, когда нашу экономику накрыла новая волна кризиса, создается впечатление, что как-то развиваются только предприятия, связанные с государством. Вы работаете по программам, связанным с государственными корпорациями, или по-прежнему ориентируетесь на рынок?
— Безусловно, участвуем в госпрограммах. Сейчас около 40% нашего оборота связано с государственными корпорациями. Но и на частном рынке, несмотря на сложные условия, есть предприятия, которые динамично развиваются. В частности, сейчас на подъеме сельхозмашиностроение. По проектам импортозамещения развивается ряд отраслей. Многие предприятия, которые частично или полностью размещали производство в Азии, пришли к выводу, что сейчас стало выгоднее производить в России. Мы стараемся найти своего заказчика. Да, часто заказчики сложные, капризные в хорошем смысле этого слова, но мы стараемся соответствовать их ожиданиям.
— Санкции повлияли на вашу работу?
— Конечно. Однако наш модельный ряд оборудования (до 70% от общего объема поставок) — в основном тайваньское оборудование. Многие государственные предприятия в предыдущие годы ориентировались на немецкие и японские станки. Сейчас бюджет сам по себе стал более требовательным к тратам, плюс еще фактор санкций. И оборудование тайваньского производства сейчас оказалось востребованным. Мы организовали несколько выездных семинаров для первых лиц крупнейших российских заводов, чтобы показать им возможности станкостроения Тайваня с непосредственным посещением производственных площадок. Для представителей оборонных заводов, которых сложно чем-то удивить, было откровением увидеть, какого уровня достигло станкостроение на Тайване. Сейчас Тайвань может дать фору многим западным странам.
— Как по-Вашему, не настало ли время инжиниринговым компаниям теснее кооперироваться?
— Сейчас ставятся задачи государственного масштаба, они настолько масштабные, что может не хватить даже объединенных усилий существующих игроков. Здесь все упирается в людей — инженеров высокого уровня надо готовить годами. Поэтому, несомненно, сотрудничать надо.
Беседовал Геннадий Климов
К.т.н., Лицов А.Е., «Вебер Комеханикс»
